關于制造業，克勞契維茨說:“成功歸根結底在于制造或銷售人們希望購買或了解的產品及服務，其他的都是次要的。”
2016年中央經濟工作會議，明確把“去產能去庫存去杠桿降成本補短板”作為十三五開局之年的五大任務，這其中，對于從供給端加大管控力度，決心淘汰產能的制造業來說，這就是生死攸關的局面。以此為引言，和大家聊一聊我們對于智能制造的一些理解及感悟。
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智能制造的本質是商業模式的變革。
19年前我剛大學畢業時，在一家生產超市冷柜的合資公司工作，從事工藝、采購及相關技術。那時，還沒有ERP的相關概念，企業內部只有一些自己開發的小系統來進行倉庫、采購、生產計劃等的輔助管理，市場競爭也遠沒有現在激烈，一些數控加工中心可以根據編制好的程序進行切割、折彎或切削，組裝線基本靠手工，一些檢測設備用來輔助控制不良品的產生。之后的一個階段，不管生產什么，幾乎都能賣出去，生產調度只要根據市場波動、市場趨勢和訂單情況進行預測下達計劃就可以了，并且幾乎所有的生產環節都是由一個工廠來主導、控制。
過后的19年中，我親身經歷這個風云際會的年代，工業飛速發展，配置和自控的優化系統（我們給一些偉大的、前瞻性的客戶所提供的系統為之服務）使工業生產自動化、管理自動化在逐步變成現實，工業生產的文化也發生了根本性的轉變。
這種轉變最重要的特征是，如今，絕大多數的產品，人們在世界上的許多其他地方都可以購買到。無論在天貓、京東或者百度上，都使信息的對稱性變得非常透明，這迫使制造商（賣家）要給客戶一個一定要在“我家”購買的理由。這個特別的理由就體現在商業模式上。它回答了“為什么客戶要在我這里購買”這個問題。所以，現在公司之間的競爭不再是產品的競爭，人們無疑可以在其他地方購買到同等的、甚至更好的產品或服務，現如今的競爭是商業模式的競爭。商業模式的競爭是決定了企業生死、決定了企業價值、決定了企業是否存在。
這也就是：關于競爭，價格永遠不是第一要素，關鍵是個性化、差異化，本質將歸根到商業模式的不同上。更廣泛一點說：當一個企業供應的產品跟競爭對手的產品基本一樣時，客戶選擇的不是產品本身，而是選擇可以提供綜合產品方案最好的企業，如今產品以及產品質量已被客戶認為是理所當然的，只是一個不言而喻的先決條件。而企業提供的能夠吸引客戶簽署購買合同的一些附加服務，一般都集中在非產品上。
例如，我們一個客戶是生產壓縮空氣用快速接頭連接，對于這種產品銷售，很多服務都是作為前提條件包含在內的：包括生產線設計、與客戶協調測試、一套完整的質量監管及退貨保修協議、常備配件庫存等。相比之下，產品的單價反而不再重要。
“勞力士手表的目標市場并不是鐘表業，勞力士的競爭對手永遠也不是SWATCH或HEINIGER等鐘表品牌，勞力士是一種生活方式”（安德烈.海尼格——勞力士創始人）。
諾基亞、柯達等失敗的案例總結起來，都是因為過度地依賴產品、技術、管理。現代科技不能保證長久的經營成功，管理要根據新的規則來執行，企業并以不一定要管理生產要素，而是要根據經營策略來實時調整。通過商業模式而非生產要素來創造價值需要一個全新的生產體系。
我們過去的管理系統如ERP、MES、PLM、DNC等專業軟件，在大多數情況下還是專注于生產要素（設備、器具、工具、流程、人員、產品本身、工作任務等），并且關注的重點是“節流”——比如成本估算、設備利用率、降低庫存或提高資金周轉率等，這些對于企業來說是關注重點，但已經不是最重要的，因為機械設備已經不能再創造更多的價值。我們更要關注的是如何“開源”。如果不能“開源”，無法給企業帶來更多的收入、更多的市場、更多的機會、更多的用戶，一切管理都無從談起，再好的產品也猶如“恐龍”，終究會進入博物館，任人憑吊。
這就是智能制造的本質——為了幫助企業重構商業模式，幫助企業“開源大過節流”，這一點，請大家一定要有深刻的認識，這是我們討論系統構建的前提與基礎。
那怎樣才算是商業模式變革了呢？這里有一個簡單的經驗法則：“當企業將它的四個支柱（客戶、服務、收益和營收模式）中的兩個進行大規模轉型時，就表示企業在改進它的商業模式。”（Gassmann，2013）。
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智能制造如何幫助企業實現商業模式的變革。
隨便打開一個瀏覽，搜索“智能制造”或“工業4.0”都能出現很多文章和鏈接，包括承接項目的服務商，其中有關“CPS”的概念，層出不窮，并且大同小異。大多數都在試圖解釋，解決如何讓“工件”與加工設備、物流設備、工裝設備等之間的對話，解決物理層與信息層之間的自動對話，實現大數據的采集、智能識別與自學習。這是“智能制造”的表象，我們一定要透過這層“表象”，深刻理解“智能制造”的本質還是在幫助企業實現商業模式的變革，并且要洞悉如何來實現的，這樣我們在從事“智能制造”的工廠改造、系統建設時，才有了堅定的目標，改造成功與否才有了判斷的依據。
智能制造如何幫助企業實現商業模式的變革？這就是通過企業的數字化改造。而數字化改造的目標就是將數字工藝加入現有工藝中，最終成功的將商業模式轉型。這是“智能制造”的核心，也是成功轉型商業模式的關鍵，它是對客戶價值主張的一次重組，是對操作流程的一次變革。
這里說的數字化改造是指更廣闊視角的數字化改造，包括如何利用數字技術（社交化網絡、分析、新設備、虛擬現實、大數據分析…..）將業務開展的更加成功。通過數字化改造可以提升的領域通常是更好、更快、更多的客戶服務、客戶體驗和內部流程效率提高。總之，為了幫助企業“開源”而實現的數字化改造，幫助客戶更加貼近市場、貼近客戶需求、幫助客戶實現產品或服務推廣的數字化改造，就是”智能制造”所追尋的目標。我想，下面一張圖能夠很好地說明這個趨勢：
這些年來，我們經歷過的企業項目，概括起來，大致可以通過以下兩種模式來幫助企業實現商業模式的變革，我們也致力于通過信息化來幫助客戶從第二階段向第三階段進行轉變，而只有到了第四個階段，我們才可以稱之為：商業模式通過智能制造發生了變革。
A、從企業到平臺，從單純的產品制造商向提供解決方案的供應商和服務商轉型；
我們可以將平臺比喻成拼圖，他們都是被接口所定義，接口連接著客戶、專家、生產、服務、合作伙伴、政府機關、供應商、環境等。制造部門會通過EDI（外部數據交換）得到客戶的評價、客戶會通過手機得到他們自己訂單目前的進度、質量檢測值以及其他讓他們放心的信息、供應商會通過自助平臺得到他們應該供應零部件或原材料的種類、數量、交貨期和指定送達位置、服務部門會通過平臺獲得其產品運轉的狀況、工況和預警信息，從而將隱患及時排除…..。這就是商業模式的轉變。例如我們的客戶，自動售貨機制造公司，通過幫助運營公司建立一整套的飲料配送提示、路線優化、盈利分析、設備遠程運維監控等管理系統，來實現了自動售貨機的銷售，目前已經有近10萬臺自動售貨機在平臺系統上運行，逐漸由制造公司轉向了運營解決方案的提供商和服務商。
B、用信息和數據的交流代替等級制度；
傳統的企業和等級制度產生的條件是處于上層的人知道的更多，而知道的更多，權力也就越大，能夠支配的資源就越多，不過可悲的是，每經過一層等級，就意味一層的信息斷層。這種模式在現代企業文化和管理中會被逐漸淡化直至消亡。
智能制造，更加強調的是“信息交換”和“數據交換”。“以后生產效率的提高，更多意味著盡可能地將知識和信息從企業外部吸收進來。”而工業4.0 的“CPS”，主要講述的也是自適應，自決定：部件自己告訴設備，我應該怎樣被加工；部件自己告訴物流器具，我應該流轉到哪里；計算機告訴設備：我們今天應該生產什么？生產多少？這些都是根據市場和用戶訂單自動轉化而來的。
這就是可以自我調節的生產，代表著要持續地將生產與客戶需求保持一致。“去產能、去庫存”，也就是意味著企業將不能隨心所欲的進行生產，不能按照上級領導的指示進行生產，所有的生產制造都是為了滿足用戶的需求。誰能夠更加簡潔、快速的獲得客戶需求，誰就能更好的存活，得到發展的機會。而競爭對手們是永遠不會睡著的。下圖，以我們的客戶——紅領集團為例，來說明“個性化定制”企業和傳統企業的不同，這也從一個側面說明我們現在的工作重點，從供給側進行變革，是多么的重要和生死攸關。
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若干具有“普惠示范意義”的智能制造改進的案例。
“智能制造”對于大型企業集團可以追求，固然天翼公司.信普公司承接了若干大型企業集團的智能制造信息化項目，但也在一直追尋具有“普惠示范意義”的中小型制造業企業改造示范樣板。這是因為，我國的絕大多數企業都是中小型，并且之前有了一定的規模、一定的市場及客戶資源、一定的技術裝備資源、一定的信息化系統和管理特色等，也沉淀了若干歷史問題，存在很多不足，有些甚至于陷入“中等企業收入陷阱”中已經徘徊多年（詳細參考筆者文章：《自我否定-走出中等企業陷阱》2013.02期）。這些企業一方面很難有大筆的資金進行改造，另一方面也更加渴望能夠通過智能制造的改造、改進，來轉變商業模式，享受智能制造帶來的變更紅利。因此，具有“普惠示范意義”，顯得就非常重要：
何為中小型制造業企業 “普惠”的智能工廠或智能車間樣板，可以作為大家參考學習的榜樣？我認為，有以下幾個特征：
1. 不是不能高大上，更強調實實在在落地，好用，適用，適合國人技術工人的方便應用，與人完美結合；
2. 不是不能花大錢，但每一分錢都強調經濟實用，花在刀刃上，習主席說話：道雖邇，不行不至；事雖小，不為不成。就是說，更多的是，花小錢，辦大事，辦實事；
3. 不是不能顛覆過去重新來過，但更重視的，傳統工業的微改進，微創新，點滴之間，就能夠獲得收益與提高，無論時是機器代人，還是減員增效，還是防呆防錯，還是智能配送，小處著眼，就可以帶來大實惠；
4. 不是不能“一夜之間春風來，千樹萬樹梨花開”，但更重視，先抓主要矛盾，解決最關鍵的一個或幾個問題，然后再逐漸鋪開，循序漸進，日積月累見效果。習主席說話“善治病者，必醫其受病之處；善救弊者，必塞其起弊之原。”
天翼公司.信普公司這十多年以來，一直致力于企業信息化的項目建設與客戶服務。尤其是圍繞中小型制造業企業，積極探索“普惠示范意義”中小企業轉型及變更之道，并為此做了大量的工作，一些項目逐步在落地，通過和客戶、合作伙伴等共同努力，實現或正在實現著商業模式的轉變，而這些，無不是體現了“開源大過節流，解決方案優于降低成本”的核心思想。同時，我們也需要說明一點：商業模式是一項長期的策略，也是一種概念，只有當它到達最終客戶時才算生效。商業模式的正確理念大概只占了管理任務的20%，但是執行卻往往要占據超過80%的管理任務，而且更加困難和艱巨，如果企業的商業模式變革，沒有一套系統來支撐和固化，那么就根本是沒有作用的。在這里，簡要列舉幾個如下：
A. 工具制造企業的以租代售。
這家公司生產刀具。在傳統的工具制造企業銷售中，是發展代銷商，重點發展分銷渠道，庫存高居不下，現金流不足。新的以租代售模式，將核心競爭力轉移到直銷，重點從管理租賃合同轉移到供應、維修和交換租賃設備上，同時，由于和客戶走近，傾聽客戶的需求，獲取新銷售機會的能力大大增強。刀具磨損后，還可以進行專業回收，這又是利潤提高的新增長點。
B. 項目型企業的快速獲取客戶需求。
我們的客戶廣泛分布在各個項目型制造公司，從項目洽談、需求分析、報價、投標到生產制造、現場安裝再到售后服務全程過程。這些公司，有一個核心競爭力就是快速把握客戶需求、快速能夠為客戶虛擬現實、快速報價、快速承諾交貨期等，并且能夠比競爭對手更專業的證明你比別人更有優勢。為此，我們幫助客戶構建了一套數據庫，可以將客戶以往的項目型數據進行分類存儲、分類快速匹配相似度、快速調用，將潛在項目與歷史項目快速建立聯系，用經驗和已有數據來幫助售前，構建虛擬現實，用數據來幫助項目洽談，提高客戶核心競爭力。
C. 裝備制造業的遠程運維服務。
裝備制造業向服務業進行轉型市場需求從產品導向向產品服務系統轉變，高價值環節從制造環節為主向服務環節為主轉變，競爭優勢從規模化供給能力向個性化供給能力轉變，客戶交易從一次性短期交易向長期交易方式轉變。越來越多的制造企業圍繞產品全生命周期的各個環節，不斷融入能夠帶來商業價值的增值服務，實現從提供單一產品向提供產品和服務系統轉變，當前制造業服務化正呈現一些新的特征。這也是“智能制造”的核心應用。為此，我們幫助客戶建立專家故障診斷系統，建立遠程運維監控系統，獲取客戶的最終用戶設備運轉數據，并構建推理機制實現正向診斷和逆向診斷，幫助客戶做好制造業服務化提升產業價值鏈的戰略轉型。
D. 個性化定制類企業的智能排程。
生產制造執行系統的全部環節中，最核心的智能應用是智能排產，其中最復雜的智能排產又是為客戶提供“個性化定制”的各種企業。“個性化定制”，手工作坊都可以，但只有能夠解決個性化定制的智能化排產，才可以稱之為“個性化定制的商業模式”，具備可復制、可快速擴張、可網絡化推廣的條件。為此，我們幫助客戶展開了M端智能排程的系統應用，并通過排程算法優化和系統銜接，壓縮了在產、提高了效率。這其中用到了包括數據自動采集、大數據分析等在內的各項技術，已經應用的行業包括西服、白色家電（尤其是在個性化定制家電）、家具制造等。
綜上種種論述，概括起來就是：智能制造的本質是幫助企業實現商業模式的轉變，而商業模式的轉變，最重要的意義在于幫助企業開源，只有將產品更好、更快、更多的實現銷售，實現盈利，才是智能制造的根本。而以往管理系統強調的“節流”比如：節省庫存、降低人工、提高資金流動性等，不是不重要，但已經不是我們做系統的首要目標。我們需要緊緊圍繞“開源”，和廣大用戶一同，風雨無阻，同舟共濟，共同實現“數字化改造”，實現企業的商業模式轉型。我們都在路上，雖然道阻且長，但終有曙光。
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